В марте в московском офисе в рамках корпоративной программы обучения состоялась большая встреча с Управляющими объектов. Основной целью данного мероприятия было сплочение коллектива, установление более близких контактов, обмен опытом и создание условий для командной работы. О системе обучения в Тип-Топ Индустриальные решения, ее целях и планах, о дальнейшем развитии мы поговорили с руководителем по обучению Еленой Ржевской.
Елена, вы в компании около 4-х лет, вы всегда занимались здесь обучением?
Хотя по образованию я педагог, организация обучения – это новая для меня область деятельности, которой я с большим увлечением занимаюсь в «Тип-Топ Индустриальные решения» последние два года. Изначально я занимала должность руководителя направления клининга.
Почему вас привлекли на это направление?
В компании достаточно обширный функционал управляющих объектами, поэтому было принято решение заняться их обучением централизованно. Мы создали систему наставничества, благодаря которой среди всех управляющих выбрали тех, кто может без ущерба для собственной деятельности оказать помощь сотруднику, назначенному на новый объект. Далее мы разработали программу обучения из нескольких блоков, в которой структурировали все функции управляющего на объекте: от оказания услуг по договору и разработки сервис-планов до внутреннего документооборота и решения кадровых вопросов.
Наш методический материал содержит вводное обучение, поддерживающее и целевое. Он размещается в специально созданном реестре со ссылками на презентации и инструкции. Презентация — это комплексное видение, общие точки взаимодействия и основные правила. Инструкция — это документ, который отражает то, что нужно делать самостоятельно. Каждый блок создают держатели процесса. Также у нас есть записи обучения, которые мы периодически актуализируем и обновляем. Реестр обучения аккумулирует все материалы, которые должны быть использованы новым управляющим на протяжении трех месяцев в период адаптации и вхождения в должность, а также далее - на основной деятельности - согласно графику обучения, который мы разрабатываем.
Я лично постоянно нахожусь в процессе генерирования идей, во многом опираюсь на свой опыт адаптации и роста в компании, стараюсь анализировать, какие инструменты помогли бы мне пройти по этому пути быстрее и комфортнее, даю четкую навигацию по темам и блокам, а там, где можно, внедряю автоматизацию. Сразу все запомнить невозможно, но у человека под рукой должен быть необходимый документ в режиме одной кнопки.
Какое обучение предусмотрено для ввода на новую должность?
В компании есть трехмесячный план ввода в должность, который включает содержание, идентичное тому, которое представлено в программе обучения, поэтому, чтобы не дублировать какие-то пункты, а работать на рост, мы активно подключаем новых сотрудников к общим обучениям. То есть, если у нас в графике есть материал, который мы читаем всем управляющим объектам, то присоединяем к нему и новичков. При этом мы их просим зафиксировать понимание или непонимание индивидуально, чтобы доработать темы в частном порядке.
Отмечу, что вводный курс по ERP одинаков для всех сотрудников, поскольку это основополагающая в нашей компании, но достаточно сложная для усвоения программа со своими цепочками, ее понимание помогает сотруднику погрузиться в глубину тех задач, которые ему нужно выполнять узкоспециализированно.
Если говорить об управляющем объекта, то его обучение внутри рабочего процесса — это непростая задача, поскольку никто не отменял текущие задачи, выход и уход сотрудников, пересменку, болезни, отпуска, какие-то форс-мажорные обстоятельства, проверки клиентов, аудиты… У нас реально сложный документооборот и немало сложных клиентов, которые строго требуют соответствия оказанной услуги своим ожиданиям. Нам важно от компании поддержать человека именно в этот период адаптации, когда он только приходит на объекты, знакомится с клиентом, мы следим, чтобы он не утонул в потоке информации со всех сторон. Именно для этого и создан реестр с материалами для обучения, инструкциями, программой и расписанием.
Мы берем управляющих с опытом работы. Как правило, они уже знают, что такое клининг или имеют управленческие навыки, поэтому обучение и наставничество происходит в параллельном режиме с вводом на новое место. У нас комплексный подход.
В целом, оглядываясь назад, как вы оцениваете уже проделанную работу? Насколько обучение изменило ситуацию с внедрением новых людей на новые должности, с их прохождением первого этапа, и с тем, как они дальше уверенно начинают работать?
Мы начали с определения уровня лояльности сотрудников компании. Когда через год повторили тестирование, зафиксировали его повышение. Есть много откликов, благодарностей и пожеланий именно по обучению. Если говорить о мнениях руководителей и самих управляющих объектов, то большинство отмечают, что в созданной нами структуре работать удобно и четко. В первое время я достаточно долго была службой одного окна, но теперь мы ушли от этого. Люди знают, где и что смотреть без лишних вопросов.
В нашей программе указано, какие темы подлежат обязательному тестированию. Тесты разрабатываем и внедряем мы самостоятельно. То есть какие-то знания, в буквальном смысле, можно замерить.
В этом году мы внедрили оценку обучения. Это бланк, который отражает четыре блока: содержание, дидактическое оснащение, простота усвоения, нужность материала и качество подачи спикера. Благодаря обратной связи мы лучше понимаем потребности сотрудников: что бы они хотели видеть, чего не хватает, где плохо, где хорошо, где спикера не видно, где он слишком жестко общается с аудиторией, где он высокомерный. Опираясь на эти материалы, мы точечно работаем с нашими специалистами над их сильными сторонами. Это один из векторов нашего развития.
Я понимаю, что люди отнюдь не всегда, в силу разных причин, дают честную обратную связь, но в системности есть статистика, и она в любом случае отражает картину, максимально приближенную к реальности.
А как часто бывают оффлайн встречи?
Мы уже давно думаем о ежеквартальных встречах, чтобы на них собирались руководители и представители отделов. Уверена, что проблемы эффективнее обсуждать и решать, глядя в глаза друг другу. В прошлом году у нас был оффлайн для управляющих объектов, который объединил лекционные блоки и активность типа Форт Боярд. В этом году на аналогичной встрече мы устроили обмен опытом по командам на основании изученного в 2022-ом году материала. В духе соревнования каждому удалось поделиться своими знаниями и, в свою очередь, узнать что-то новое. И какими же «горячими» были наши «Горячие линии», где с коллегами из смежных отделов обсудили самые больные темы, самые злободневные вопросы.
Поскольку ваша система обучения родилась из потребностей компании, насколько она оригинальна?
Да, вы правильно заметили, мы идем своим опытным путем. Недавно я посетила несколько специализированных митапов с крупными руководителями обучений и порадовалась, что мы интуитивно движемся в правильном направлении, нам нужно только совершенствоваться и не терять инновационные подходы.
Я бы сказала, что на данном этапе главная задача — это автоматизация, поскольку материалов громадье.
Елена, вы в компании около 4-х лет, вы всегда занимались здесь обучением?
Хотя по образованию я педагог, организация обучения – это новая для меня область деятельности, которой я с большим увлечением занимаюсь в «Тип-Топ Индустриальные решения» последние два года. Изначально я занимала должность руководителя направления клининга.
Почему вас привлекли на это направление?
В компании достаточно обширный функционал управляющих объектами, поэтому было принято решение заняться их обучением централизованно. Мы создали систему наставничества, благодаря которой среди всех управляющих выбрали тех, кто может без ущерба для собственной деятельности оказать помощь сотруднику, назначенному на новый объект. Далее мы разработали программу обучения из нескольких блоков, в которой структурировали все функции управляющего на объекте: от оказания услуг по договору и разработки сервис-планов до внутреннего документооборота и решения кадровых вопросов.
Наш методический материал содержит вводное обучение, поддерживающее и целевое. Он размещается в специально созданном реестре со ссылками на презентации и инструкции. Презентация — это комплексное видение, общие точки взаимодействия и основные правила. Инструкция — это документ, который отражает то, что нужно делать самостоятельно. Каждый блок создают держатели процесса. Также у нас есть записи обучения, которые мы периодически актуализируем и обновляем. Реестр обучения аккумулирует все материалы, которые должны быть использованы новым управляющим на протяжении трех месяцев в период адаптации и вхождения в должность, а также далее - на основной деятельности - согласно графику обучения, который мы разрабатываем.
Я лично постоянно нахожусь в процессе генерирования идей, во многом опираюсь на свой опыт адаптации и роста в компании, стараюсь анализировать, какие инструменты помогли бы мне пройти по этому пути быстрее и комфортнее, даю четкую навигацию по темам и блокам, а там, где можно, внедряю автоматизацию. Сразу все запомнить невозможно, но у человека под рукой должен быть необходимый документ в режиме одной кнопки.
Какое обучение предусмотрено для ввода на новую должность?
В компании есть трехмесячный план ввода в должность, который включает содержание, идентичное тому, которое представлено в программе обучения, поэтому, чтобы не дублировать какие-то пункты, а работать на рост, мы активно подключаем новых сотрудников к общим обучениям. То есть, если у нас в графике есть материал, который мы читаем всем управляющим объектам, то присоединяем к нему и новичков. При этом мы их просим зафиксировать понимание или непонимание индивидуально, чтобы доработать темы в частном порядке.
Отмечу, что вводный курс по ERP одинаков для всех сотрудников, поскольку это основополагающая в нашей компании, но достаточно сложная для усвоения программа со своими цепочками, ее понимание помогает сотруднику погрузиться в глубину тех задач, которые ему нужно выполнять узкоспециализированно.
Если говорить об управляющем объекта, то его обучение внутри рабочего процесса — это непростая задача, поскольку никто не отменял текущие задачи, выход и уход сотрудников, пересменку, болезни, отпуска, какие-то форс-мажорные обстоятельства, проверки клиентов, аудиты… У нас реально сложный документооборот и немало сложных клиентов, которые строго требуют соответствия оказанной услуги своим ожиданиям. Нам важно от компании поддержать человека именно в этот период адаптации, когда он только приходит на объекты, знакомится с клиентом, мы следим, чтобы он не утонул в потоке информации со всех сторон. Именно для этого и создан реестр с материалами для обучения, инструкциями, программой и расписанием.
Мы берем управляющих с опытом работы. Как правило, они уже знают, что такое клининг или имеют управленческие навыки, поэтому обучение и наставничество происходит в параллельном режиме с вводом на новое место. У нас комплексный подход.
В целом, оглядываясь назад, как вы оцениваете уже проделанную работу? Насколько обучение изменило ситуацию с внедрением новых людей на новые должности, с их прохождением первого этапа, и с тем, как они дальше уверенно начинают работать?
Мы начали с определения уровня лояльности сотрудников компании. Когда через год повторили тестирование, зафиксировали его повышение. Есть много откликов, благодарностей и пожеланий именно по обучению. Если говорить о мнениях руководителей и самих управляющих объектов, то большинство отмечают, что в созданной нами структуре работать удобно и четко. В первое время я достаточно долго была службой одного окна, но теперь мы ушли от этого. Люди знают, где и что смотреть без лишних вопросов.
В нашей программе указано, какие темы подлежат обязательному тестированию. Тесты разрабатываем и внедряем мы самостоятельно. То есть какие-то знания, в буквальном смысле, можно замерить.
В этом году мы внедрили оценку обучения. Это бланк, который отражает четыре блока: содержание, дидактическое оснащение, простота усвоения, нужность материала и качество подачи спикера. Благодаря обратной связи мы лучше понимаем потребности сотрудников: что бы они хотели видеть, чего не хватает, где плохо, где хорошо, где спикера не видно, где он слишком жестко общается с аудиторией, где он высокомерный. Опираясь на эти материалы, мы точечно работаем с нашими специалистами над их сильными сторонами. Это один из векторов нашего развития.
Я понимаю, что люди отнюдь не всегда, в силу разных причин, дают честную обратную связь, но в системности есть статистика, и она в любом случае отражает картину, максимально приближенную к реальности.
А как часто бывают оффлайн встречи?
Мы уже давно думаем о ежеквартальных встречах, чтобы на них собирались руководители и представители отделов. Уверена, что проблемы эффективнее обсуждать и решать, глядя в глаза друг другу. В прошлом году у нас был оффлайн для управляющих объектов, который объединил лекционные блоки и активность типа Форт Боярд. В этом году на аналогичной встрече мы устроили обмен опытом по командам на основании изученного в 2022-ом году материала. В духе соревнования каждому удалось поделиться своими знаниями и, в свою очередь, узнать что-то новое. И какими же «горячими» были наши «Горячие линии», где с коллегами из смежных отделов обсудили самые больные темы, самые злободневные вопросы.
Поскольку ваша система обучения родилась из потребностей компании, насколько она оригинальна?
Да, вы правильно заметили, мы идем своим опытным путем. Недавно я посетила несколько специализированных митапов с крупными руководителями обучений и порадовалась, что мы интуитивно движемся в правильном направлении, нам нужно только совершенствоваться и не терять инновационные подходы.
Я бы сказала, что на данном этапе главная задача — это автоматизация, поскольку материалов громадье.