На предыдущей встрече мы поговорили с основателем и президентом «Тип-Топ Индустриальные решения» Джеффри Московицем о планах на 2023-й год. Однако, в основе каждого плана лежат цели. Какие они? И как менялись на протяжении 20 лет, которые существует компания? Что вдохновляет Джеффри сейчас – на нынешнем этапе развития? Об этом наше короткое интервью.
Джеффри Московиц. Когда мы начинали, у меня не было четкого видения, мне хотелось масштабировать свой бизнес, создать крупный индустриальный проект. На старте мы работали в торговых центрах, в офисных зданиях, но меня всегда привлекала работа на производствах. Прошли годы и теперь мы, действительно, сфокусированы на промышленном клининге. Это сильная сторона нашего позиционирования.
Хотя мне всегда хочется расти быстрее, больше, заметнее, я знаю, что более важно для достижения результата – это построить правильно организованный бизнес. Как говорится, «быстро не есть правильно, зато правильно есть быстро». Нельзя сказать, что в процессе пути мои цели кардинально менялись, но я постоянно, систематично, корректировал свой подход. Прежде всего, это касалось системы управления.
На первом этапе слишком много процессов было замкнуто лично на мне. Когда оборот компании составлял до пяти миллионов в месяц, это было нормально. Но когда продажи выросли в разы, качество наших услуг начало снижаться и, как результат, мы потеряли проекты. Стало ясно, что десять миллионов в месяц при той системе управления – это край.
Чтобы пробить эту границу, нам понадобилась команда директоров, которая могла бы руководить всеми главными подразделениями (отделами продаж, производства, персонала, финансов) и надежно поддерживать процессы, в помощь этой команде была создана система ЕРП.
Пока мы не достигли 50 миллионов в месяц, всё было нормально. А дальше… чем больше мы продавали, тем больше страдали качество и стабильность наших услуг. Как результат, мы снова начали терять проекты. И получается, что для преодоления новой планки в 100 миллионов … нам снова нужны изменения в системе управления?
То, что компания вышла на уровень около ста миллионов в месяц, этим можно гордиться. Это особенно впечатляет, если учитывать, что мы растем и развиваемся в условиях нестабильности, когда внешние обстоятельства постоянно дают какие-то вызовы, проверяют нас на прочность. За 20 лет существования «Тип-Топ Индустриальные решения» я точно стал намного более терпеливым и устойчивым к переменам.
Однако, как нам развиваться дальше, чтобы стабильно достигать показателей выше 100 миллионов?
Мое видение: нам нужно выстроить управление таким образом, чтобы во главе отделов стояли крепкие специалисты, чтобы у руководителей были такие же квалифицированные замы, чтобы все составляющие в структуре компании были сильные. Короче говоря, нужен сильный средний менеджмент, который обеспечивает развитие в рамках выбранной нами стратегии.
Если мы видим, что какой-то отдел отстает, мы прицельно работаем над его укреплением. Если сотрудник не оправдывает возложенных на него ожиданий, задача руководства оперативного поработать с этим профессионалом и помочь ему укрепить свое направление.
Есть и другое направление моих усилий для достижения целей – это работа над стратегиями отделов. Я хочу, чтобы все стратегии были четко определены, чтобы сотрудники их понимали и видели в них новые возможности роста.
Прежде всего, я имею в виду развитие экспертов по продажам, в их компетенции новые проекты, развитие регионов, комплексные услуги, усиление отношений с текущими клиентами и пр. Не менее важны эксперты в производстве, где по каждому направлению деятельности необходимы стратегия оказания услуг и крепкая команда специалистов.
Как пример, в отделе продаж вместе с Ольгой Капишко мы создали новую команду для обслуживания компании MARS. Этот проект стал для нас прототипом нового формата оказания комплексных услуг на одном объекте. Другой важный фокус отдела продаж сосредоточен на стратегии роста в регионах. Ольга старается в этом ключе работать с новыми Региональными менеджерами в Ступино, Ульяновске, Новосибирске.
Также мы сейчас сосредоточены на укреплении отдела технического обслуживания. Вместе с Сергеем Ганиным развиваем команду технических специалистов и нанимаем менеджера по продажам именно этого вида услуг.
В общем, мы сейчас занимаемся развитием стратегий по всем направлениям, в том числе, внимательно смотрим на кейтеринг и франчайзинг, которые также требуют новых специалистов для стратегического видения. Здесь мы еще в начале пути.
Если говорить про цели компании, генеральную я транслирую постоянно – «Мы должны делать план». Несколько лет мы работали над тем, чтобы эти слова стабильно подкрепить цифрами, сделали ряд корректировок в своих действиях, и сейчас я вижу, что план и его перевыполнение — это абсолютно реально. Об этом я сказал в предыдущей в статье.
Если говорить про цели, на которых сосредоточен я лично, это развитие бизнеса в Европе. С новыми ресурсами и с теми тенденциями роста, которые мы видим в России, я планирую вывести компанию на оборот 200 миллионов в месяц, но о европейском направлении я расскажу в следующем интервью.
Джеффри Московиц. Когда мы начинали, у меня не было четкого видения, мне хотелось масштабировать свой бизнес, создать крупный индустриальный проект. На старте мы работали в торговых центрах, в офисных зданиях, но меня всегда привлекала работа на производствах. Прошли годы и теперь мы, действительно, сфокусированы на промышленном клининге. Это сильная сторона нашего позиционирования.
Хотя мне всегда хочется расти быстрее, больше, заметнее, я знаю, что более важно для достижения результата – это построить правильно организованный бизнес. Как говорится, «быстро не есть правильно, зато правильно есть быстро». Нельзя сказать, что в процессе пути мои цели кардинально менялись, но я постоянно, систематично, корректировал свой подход. Прежде всего, это касалось системы управления.
На первом этапе слишком много процессов было замкнуто лично на мне. Когда оборот компании составлял до пяти миллионов в месяц, это было нормально. Но когда продажи выросли в разы, качество наших услуг начало снижаться и, как результат, мы потеряли проекты. Стало ясно, что десять миллионов в месяц при той системе управления – это край.
Чтобы пробить эту границу, нам понадобилась команда директоров, которая могла бы руководить всеми главными подразделениями (отделами продаж, производства, персонала, финансов) и надежно поддерживать процессы, в помощь этой команде была создана система ЕРП.
Пока мы не достигли 50 миллионов в месяц, всё было нормально. А дальше… чем больше мы продавали, тем больше страдали качество и стабильность наших услуг. Как результат, мы снова начали терять проекты. И получается, что для преодоления новой планки в 100 миллионов … нам снова нужны изменения в системе управления?
То, что компания вышла на уровень около ста миллионов в месяц, этим можно гордиться. Это особенно впечатляет, если учитывать, что мы растем и развиваемся в условиях нестабильности, когда внешние обстоятельства постоянно дают какие-то вызовы, проверяют нас на прочность. За 20 лет существования «Тип-Топ Индустриальные решения» я точно стал намного более терпеливым и устойчивым к переменам.
Однако, как нам развиваться дальше, чтобы стабильно достигать показателей выше 100 миллионов?
Мое видение: нам нужно выстроить управление таким образом, чтобы во главе отделов стояли крепкие специалисты, чтобы у руководителей были такие же квалифицированные замы, чтобы все составляющие в структуре компании были сильные. Короче говоря, нужен сильный средний менеджмент, который обеспечивает развитие в рамках выбранной нами стратегии.
Если мы видим, что какой-то отдел отстает, мы прицельно работаем над его укреплением. Если сотрудник не оправдывает возложенных на него ожиданий, задача руководства оперативного поработать с этим профессионалом и помочь ему укрепить свое направление.
Есть и другое направление моих усилий для достижения целей – это работа над стратегиями отделов. Я хочу, чтобы все стратегии были четко определены, чтобы сотрудники их понимали и видели в них новые возможности роста.
Прежде всего, я имею в виду развитие экспертов по продажам, в их компетенции новые проекты, развитие регионов, комплексные услуги, усиление отношений с текущими клиентами и пр. Не менее важны эксперты в производстве, где по каждому направлению деятельности необходимы стратегия оказания услуг и крепкая команда специалистов.
Как пример, в отделе продаж вместе с Ольгой Капишко мы создали новую команду для обслуживания компании MARS. Этот проект стал для нас прототипом нового формата оказания комплексных услуг на одном объекте. Другой важный фокус отдела продаж сосредоточен на стратегии роста в регионах. Ольга старается в этом ключе работать с новыми Региональными менеджерами в Ступино, Ульяновске, Новосибирске.
Также мы сейчас сосредоточены на укреплении отдела технического обслуживания. Вместе с Сергеем Ганиным развиваем команду технических специалистов и нанимаем менеджера по продажам именно этого вида услуг.
В общем, мы сейчас занимаемся развитием стратегий по всем направлениям, в том числе, внимательно смотрим на кейтеринг и франчайзинг, которые также требуют новых специалистов для стратегического видения. Здесь мы еще в начале пути.
Если говорить про цели компании, генеральную я транслирую постоянно – «Мы должны делать план». Несколько лет мы работали над тем, чтобы эти слова стабильно подкрепить цифрами, сделали ряд корректировок в своих действиях, и сейчас я вижу, что план и его перевыполнение — это абсолютно реально. Об этом я сказал в предыдущей в статье.
Если говорить про цели, на которых сосредоточен я лично, это развитие бизнеса в Европе. С новыми ресурсами и с теми тенденциями роста, которые мы видим в России, я планирую вывести компанию на оборот 200 миллионов в месяц, но о европейском направлении я расскажу в следующем интервью.